Os Mestres da qualidade

A evolução da qualidade não teria sido possível sem a contribuição dos “Mestres da Qualidade ou Gurus” Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, dentre outros.

PHILIP B. CROSBY desenvolveu o programa ZERO DEFEITO, entendido inicialmente como um programa de incentivo aos trabalhadores, definido por ele como “fazer aquilo que concordamos, quando concordamos fazê-lo. Significa fazermos requisitos claros, treinamento, uma atitude positiva e um plano”. (CROSBY, 1990)

Ficou famoso como Diretor de Qualidade da MARTIN COMPANY, que construía mísseis Pershing, descobriu que poderia entregar itens de alta qualidade somente através de um programa de inspeção rigorosa e da então chamada engenharia de confiabilidade. Com incentivos aos funcionários como recompensa na diminuição de defeitos a empresa conseguiu entregar um míssel perfeito e bem antes do prazo acordado.

Os quatro princípios absolutos da Gestão da Qualidade:

• Qualidade é definida como conformidade aos requisitos;
•  Sistema que leva à qualidade é a prevenção;
•  Padrão de execução é zero defeito;
•  A medida da qualidade é o preço da não-conformidade

Os passos para implantação são:

•  Comprometimento com a qualidade;
•  Grupo de Melhoria da Qualidade;
•  Mensuração;
•  Custos da qualidade;
•  Consciência;
•  Ação Corretiva;
•  Planejamento “zero defeito”;
• Educação do empregado;
•  Dia do Zero defeito;
•  Estabelecimento da causa do erro;
•  Reconhecimento;
• Conselhos de qualidade
•  Fazer tudo de novo (perpetuação da qualidade)

Willian Edwards DEMING o mais conhecido guru da Qualidade, conheceu Shewhart que lhe mostrou o que era controle estatístico. Apesar de ser americano foi ministrando palestras no Japão, para líderes da indústria, que ficou conhecido.

Posteriormente, no Japão, foi criado o Prêmio Deming, que tem como princípio três crenças básicas: constância de finalidade, melhoria constante e conhecimento profundo.

Os 14 pontos para a gestão:

1.       Criar constância de propósitos através da melhoria de produtos e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, de permanecer no negócio e oferecer empregos.

2.       Adotar a nova filosofia.

3.       Acabar com a dependência da inspeção para atingir qualidade.

4.       Cessar a prática de fechar negócios com base apenas no preço;

5.       Melhorar constantemente o sistema de produtos e serviços para melhorar a produtividade e assim diminuir os custos;

6.       Instituir o treinamento na função;

7.       Instituir a liderança, a liderança deve ajudar as pessoas, máquinas e sistemas a trabalharem melhor;

8.       Eliminar o medo, de maneira que todos trabalhem mais efetivamente com a empresa;

9.       Eliminar barreiras entre os departamentos;

10.   Eliminar Slogans;

11.   Eliminar padrões de trabalho no chão de fábrica;

12.   Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar do seu trabalho;

13.   Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento;

14.   Fazer com que todos, na empresa, trabalhem no sentido de se alcançar a transformação.

Armand V. FEIGENBAUM foi o responsável pela criação do conceito de Controle da Qualidade Total definido como um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade dos diversos grupos de uma organização que levem em conta a satisfação total do consumidor.

Kaoru ISHIKAWA  atuando intensamente com o Controle de Qualidade Total, utilizou amplamente a teoria, princípios e técnicas de controle da qualidade, atividades de controle da qualidade e atividades de padronização.

Passos para a implantação segundo Ishikawa:

1.       A alta direção deverá estudar e dominar todos os tópicos relativos ao assunto

2.       Delinear claramente os objetivos visados pelo TQC

3.       Estabelecer a diretriz da qualidade

4.       A cúpula deve exercer liderança

5.       Planejar a educação e o treinamento a longo prazo

6.       Acionar o ciclo PDCA, tanto para a qualidade como para a sua gestão

7.       Definir as responsabilidades individuais face à garantia de qualidade

8.       Estabelecer estrutura funcional adequada para a gestão do TQC

9.       Considerar sempre o estágio subseqüente do trabalho como cliente do precedente

10.   Romper a situação atual.

Joseph M. JURAN na sua visão considera a estatística como uma mera ferramenta e que os componentes principais de um processo de qualidade são:

•  Comprometimento da alta gerência
• O treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidadeA melhoria rápida da qualidade, até mesmo de uma forma revolucionária.

Baseada na análise de FLOOD, R.L., Beyond TQM. Willey, 1993, segue abaixo as principais forças e fraquezas de alguns “mestres” da qualidade

Guru da Qualidade	Forças da Abordagem	Fraquezas da Abordagem
Feigenbaum	·         Fornece a abordagem total ao controle de qualidade ·         Enfatiza a importância da administração ·         Inclui idéias de sistemas sócio-técnicos ·         Promove participação de todos os funcionários	·         Não faz discriminação entre diferentes contextos de qualidade ·         Não reúne diferentes teorias da administração em um todo coerente
Deming	·         Fornece lógica sistemática e funcional  que identifica estágios de melhoria da qualidade ·         Enfatiza que a administração antecede a tecnologia ·         Liderança e motivação são reconhecidas como importantes ·         Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e quantitativos ·         Reconhece os diferentes contextos do Japão e da América do Norte	·         Plano de ação e os princípios metodológicos são, as vezes, vagos. ·         A abordagem de liderança e motivação é vista por alguns como idiossincráticas (própria de cada pessoa) ·         Não trata situações políticas ou coercitivas
Juran	·         Enfatiza a necessidade d e deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade ·         Destaca o papel do consumidor e do consumidor interno ·         Destaca o envolvimento e o comprometimento da administração	·         Não s relaciona a outros trabalhos sobre liderança e motivação ·         Para alguns, desconsidera a contribuição do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas ·         Visto como sendo mais forte em sistemas de controle do que nas dimensões humanas das organizações
Ishikawa	·         Ênfase forte na importância da participação das pessoas no processo de solução de problemas ·         Oferece um composto de técnicas estatísticas e de orientação para pessoas ·         Introduz a idéia de círculos de controle da qualidade	·         Parte de seu método de solução de problemas ·         Não lida adequadamente com a passagem das idéias para a ação nos círculos de qualidade
Taguchi	·         Abordagem que trata a qualidade desde o estágio de design ·         Reconhece a qualidade como assunto da sociedade, além de organizacional ·         Os métodos são desenvolvidos para os engenheiros práticos em dez de estatísticos teóricos ·         Forte em controle do processo	·         De difícil aplicação quando o desempenho é difícil de medir (Serviços) ·         A qualidade é controlada principalmente por especialistas em vez de gerentes e operários ·         Considerado, geralmente, fraco para motivar e administrar pessoas
Crosby	·         Fornece métodos claros e fáceis de seguir ·         A participação do trabalhador é reconhecida como importante ·         Forte em explicar a realidade de qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade	·         Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos problemas de qualidade ·         Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares comuns ·         Insuficiente ênfase nos métodos estatísticos